Michał Kuliński BLOG: W Dużej Skali

Od pierwszych chwil rewolucji Agile zastanawialiśmy się nad pytaniem o Agile w Dużej Skali. Jak możemy wziąć zasady lekkiego, częstego, przyrostowego, o wysokim poziomie informacji zwrotnej rozwoju oprogramowania i zastosować je do naprawdę ogromnych projektów?

Poniższy tekst jest luźnym tłumaczeniem wpisu bloga Roberta Cecila "Wujka Boba" Martina ze strony :

https://blog.cleancoder.com/uncle-bob/2018/04/02/InTheLarge.html

Proszę o komentarze, jeżeli ta luźność jest zbyt daleko posunięta.

Pierwszymi odpowiedziami były takie rzeczy jak Scrum Scrumów. Pomysł był taki, żeby rekurencyjnie zastosować zasady rozwoju oprogramowania Agile na coraz wyższych poziomach skali. Projekt, który wymagał więcej niż jednego zespołu składającego się z 5-12 developerów mógłby być zbudowany z dwóch takich zespołów z zespołem wyższego poziomu do "doglądania?" ich.

Zauważ znak zapytania. Jak tylko zaczynamy rozważać większe projekty, nie udaje nam się uniknąć hierarchii; ale hierarchia wydaje się być herezją w Agile. Poza tym Agile jest o egalitaryźmie. Jest o odrzuceniu zarządzania i kontroli. Jest o odrzuceniu planów i harmonogramów i...

Ooo, co za bzdety! Nie jest!

Agile był rewolucją w sensie "obrotu koła". We wczesnych dniach pisaliśmy kod w zwinny sposób. Pisaliśmy małe kawałki, testowaliśmy je, łączyliśmy je w większe kawałki, testowaliśmy te kawałki w nigdy nie kończącym się cyklu. Jeżeli wróciłbyś do późnych lat 60-tych XX. wieku i popatrzył na kod, który był wówczas pisany, zauważyłbyś fragmenty Agile.

Oczywiście byliśmy ogromnie skrępowani technologią. Kompilacje zajmowały godziny. Edycja była robiona na dalekopisach. Większość programistów w tamtych czasach nie wiedziała, jak w ogóle używać klawiatury; mieli więc swoich operatorów dziurkarek, którzy wprowadzali ich kod za nich. W tego typu środowisku szybkie pętle odpowiedzi zwrotnej były trudne do osiągnięcia.

Nawet wtedy, robiliśmy wszystko, co tylko mogliśmy, żeby skrócić nasze pętle. Pisaliśmy w assemblerze, więc mogliśmy siedzieć przy konsoli i debuggować łatając nasz software przy użyciu liczb ósemkowych lub hexów. Testowaliśmy nasz kod uruchamiając go w debbugerze, lub nawet na jednokrokowym komputerze[1]. Byliśmy w tym całkiem dobrzy. To był jedyny sposób na zrobienie roboty w ciągu czegokolwiek bliskiego sensownemu przedziałowi czasu.

Ale koło kręciło się dalej. Zaczęliśmy używać języków, które nie były łatwe do debugowania w konsoli. Zaczęliśmy pisać coraz większe i większe programy. Żeby zrobić robotę w środowisku z tak długimi pętlami zwrotnymi potrzebowaliśmy planów.

To jest to środowisko, z którego wyłonił się waterfall. Kiedy ogarnięcie pętli wyedytuj/skompiluj/przetestuj zajmuje cały boży dzień, potrzeba wiele planowania i sprawdzania. Nie możesz robić TDD i Refaktoringu w 24 godzinnej pętli!

Ale koło kręciło się dalej. Prawo Moora wrzuciło nas na wykładniczą krzywą, o której większość dzisiejszych programistów nie ma bladego pojęcia. Poszliśmy od 24 godzinnych obrotów w 1970, do 60 minutowych obrotów w 1980, do dziesięciominutowych obrotów w 1990, do dziesięciosekundowych obrotów w 2000. I do 2005 roku czas obrotu dla większości programistów był poniżej sekundy.

To jest to środowisko, z którego wyłoniło się Agile. Agile było powrotem do szybkich obrotów, szybkiego feedbacku, strategii rozwoju oprogramowania z lat 60 XX. wieku, ale z o wiele potężniejszymi maszynami, o wiele lepszymi językami i narzędziami, i w większych projektach.

Ale Agile wyłoniło się także z płomieni. Waterfall, choć konieczny w latach 70-tych i 80-tych, był ekstremalnie bolesny. Dużo się nauczyliśmy przez te dziesięciolecia o tym czego nie robić. Więc, gdy Agile wyłonił się pod koniec lat 90-tych niósł ze sobą te lekcje, które odbyliśmy podczas tych ciemnych czasów.

Agile nie był tylko po prostu powrotem do krótkich cykli informacji zwrotnej. Agile wymusił dyscypliny na bazie tych krótkich cykli informacji zwrotnej. Dyscypliny takie jak testowanie, refaktoryzacja, programowanie w parach i intensywna automatyzacja. To prawda, że Agile był obrotem koła, ale gdy koła się obracają ciągną pojazd do przodu. Agile zdecydowanie popchnął nas do przodu w stosunku do strategii z lat 60-tych.

Ale do przodu z czym? Co było tym czymś ulepszonym przez rewolucję Agile?

Agile było rewolucją w tym, w jaki sposób stosunkowo małe zespoły mogą rozwijać stosunkowo małe projekty oprogramowania. Zauważ nacisk na słowo mały.

Zespół Agile jest świetny do stworzenia systemu oprogramowania o około 100'000 liniach kodu. I te 100'000 linii kodu może zrobić naprawdę wiele. Więc dla wielu przedsiębiorstw jeden lub dwa zespoły Agile są wystarczające do zrobienia czegokolwiek, co tylko te przedsiębiorstwa chcą zrobić.

Z drugiej strony, jeśli potrzebujesz stworzyć system na dziesięć milionów linii, jeden zespół Agile nie da rady. Potrzebujesz około setki zespołów żeby zbudować system z dziesięciu milionów linii kodu.

Ale jak zarządzisz setką zespołów agile'owych? W jaki sposób podasz im historyjki użytkownika. Jak skoordynujesz interfejsy pomiędzy nimi? Jak posegregujesz te dziesięć milionów linii kodu w sposób, w którym te zespoły będą mogły pracować niezależnie od siebie?

I jak (i to było prawdziwe pytanie) zrobisz to w sposób "Agile"?

Odpowiedź brzmi: nie zrobisz!

Sprawa jest taka. My, ludzie jesteśmy całkiem dobrzy w budowaniu wielkich projektów. Wiedzieliśmy jak to robić już od całkiem długiego okresu czasu.

Tylko pomyśl o naprawdę dużych projektach, które, my ludzie, ukończyliśmy.

Apollo: wrzuciliśmy człowieka na księżyc!
D-Day: Zaatakowaliśmy Normandię z 156'000 żołnierzy w poprzek 50 milowej, ciężko ufortyfikowanej granicy.
Mamy światową ekonomię utrzymującą 8 miliardów ludzi.
Świat jest pokryty ogromną cyfrową siecią pozwalającą czytać Ci ten tekst na telefonie w chwili, kiedy łazisz po lesie!
Potrzebujesz wihajster? Będziesz go miał dostarczony jutro, albo nawet dziś, po kilku dotknięciach palca na Twoim telefonie.

Nie potrzebuję iść dalej. My, ludzie, jesteśmy całkiem dobrzy w robieniu wielkich rzeczy. To jest to kim jesteśmy. To jest to co robimy. Wrzucamy czerwone, sportowe samochody na orbitę heliocentryczną. My robimy duże rzeczy.

Więc po co w ogóle przejmujemy się wielkim oprogramowaniem? My już dawno wiemy jak budować wielkie oprogramowanie. Robimy to już od 50 lat lub więcej. "Wielka" część nigdy właściwie nie była problemem. Problem, który rozwiązaliśmy dzięki "Agile" to była mała część. To, czego nie widzieliśmy jak robić dobrze, to było prowadzenie małych projektów.

Zawsze wiedzieliśmy jak robić wielkie projekty. Prowadzisz wielkie projekty w taki sposób, że dzielisz je na kilka małych projektów. Agile załatwiło tę "małą" część. Agile tak naprawdę nie ma nic wspólnego z tą dużą częścią.

Ale, ale, ale, ale... Egalitaryzm! Odrzucenie planów i Zarządzania i Kontroli! Agile!

Byzydury!

Agile nigdy nie był o egalitaryźmie. Agile nigdy nie był o odrzuceniu planów, albo o odrzuceniu zarządzania i kontroli. W rzeczy samej, Agile było wcieleniem komórki najmniejszego poziomu zarządzania i kontroli: Zespołu.

Tak, w pewnym momencie na drodze w dół hierarchii, zarządzanie i kontrola przestaje być efektywna. Mały zespół osób może pracować razem w krótkich cyklach z dużym poziomem informacji zwrotnej i intensywnym porozumiewaniem się, aby osiągnąć cel. To jest zespół Agile. Na tym poziomie ostre zarządzanie i kontrola są bardzo szkodliwe. Ale powyżej tego poziomu kontrola i zarządzania zaczynają być niezbędne. Im wyżej idziesz, tym bardziej konkretne i oczywiste to się staje. Nie projektujesz, budujesz, produkujesz i sprzedajesz setek milionów iPhone'ów bez straszliwej ilości zarządzania i kontroli.

Jest całkiem sporo strategii Agile W Dużej Skali tu i tam. Były na ten temat pisane książki i blogi. Całe przedsiębiorstwa doradcze były tworzone, aby wprowadzać podejście Agile W Dużej Skali do innych przedsiębiorstw. Nie ma w tym nic złego.

Nie ma nic złego w tych strategiach i technikach opisanych przez te podejścia Agile W Dużej Skali. Oprócz jednej rzeczy. Nie są Agile. Nie mają nic wspólnego z Agile. Raczej, one są odmianą strategii i technik "w klimacie" Agile, których ludzie używali przez tysiąclecia do tworzenia wielkich rzeczy.

Ten klimat wynika z użycia słownictwa i pomysłów z Agile. Nie ma nic złego w tym klimacie - jest w porządku. Jeżeli uważasz, że używanie słów i pomysłów Agile coś daje, idź w ten klimat. Ale nadmiernie nie przejmuj się rzeczywistą "Agile-nością" tego. W momencie, gdy robisz coś dużego, opuszczasz krainę Agile. Zapewne Twoje zespoły programistyczne używają dyscyplin Agile; ale całościowy projekt nie jest już Agile.

Bo Agile jest o małych rzeczach.

[1] W tych dniach, komputery miały przełączniki na przednim panelu, co pozwalało Ci zatrzymać wykonywanie, i wtedy mogłeś uruchamiać poszczególne instrukcje programu krok po kroku. Panel przedni miał światełka, które pokazywały zawartości różnych rejestrów. To pozwalało Ci obserwować, co się działo podczas wykonywania Twojego programu.

Spójrz na przełączniki po prawej na dole na obrazku poniżej. Zobaczysz przełączniki Sing Step i Sing Inst. Sing Step - jeden krok to był jeden cykl zegara. Instrukcja zawsze trwała kilka cykli zegara. Mogłeś więc obserwować jak uruchomienie instrukcji działa od wewnątrz.